«L’AFFAIRE MARCEL BÉLIVEAU ›› QUELLES LEÇONS TOUT FUTUR FRANCHISEUR DEVRAIT-IL EN RETENIR ?
Par : Me Jean H. Gagnon
Certes, la déconfiture des entreprises de franchisage mises sur pied par Monsieur Marcel Béliveau et ses associés, les Agences de voyages Marcel Béliveau et les Restaurants La Joyeuse, a connu une couverture médiatique importante et, dans une certaine mesure, a soulevé certaines questions sur le franchisage comme mode de développement d'une entreprise.
Si nous dépassons cependant quelque peu ces soubresauts médiatiques, est-il possible de tirer des leçons de la mésaventure de Monsieur Marcel Béliveau et de ses associés?
Selon les renseignements rendus publics par les médias (puisque je n'ai pas été impliqué, ni directement ni indirectement, dans cette affaire), il m'apparaît que tout futur franchiseur peut retenir de cette affaire les leçons suivantes :
Le franchisage requiert initialement des ressources financières importantes de la part du franchiseur, ressources qu'il doit puiser à même ses fonds propres et non pas à même les sommes d'argent perçues de ses franchisés.
La mise en place initiale d'un réseau de franchises, la publicité de départ, l'assistance initiale aux franchisés et la mise en place des différents systèmes et outils devant soutenir l'effort de franchisage sont généralement très onéreux. Aussi, plus le réseau de franchises croît rapidement, plus ses ressources et les systèmes devant les appuyer doivent être importants et nécessitent donc un investissement encore plus considérable de la part du nouveau franchiseur.
Toute entreprise désireuse de se lancer dans le franchisage doit donc réaliser que la mise en place et, encore plus, les premiers mois et les premières années d'opération d'une entreprise de franchisage nécessitent des ressources financières relativement importantes de la part du nouveau franchiseur, ressources qui sont presque toujours sous-estimées par les entreprises qui se lancent pour une première fois dans le franchisage.
La mise en place d'une opération de franchisage requiert également des ressources humaines spécialisées en la matière.
Malgré sa simplicité trompeuse, le franchisage est une méthode de faire affaires qui, vue sous l'angle du franchiseur, peut être très complexe.
Il est donc nécessaire qu'au moins l'un des dirigeants du franchiseur soit une personne expérimentée et compétente en matière de franchisage qui pourra reconnaître et éviter les écueils importants qui guettent tout novice désirant devenir franchiseur.
La troisième et, peut-être, la plus importante leçon concerne la nécessité d'expérimenter préalablement un nouveau concept de franchises avant d'octroyer une première franchise.
Tous les textes publiés en matière de franchisage depuis les vingt dernières années soulignent l'importance pour toute personne ou entreprise désirant devenir franchiseur de développer un concept précis et de l'expérimenter dans des établissements corporatifs en propriété entière du franchiseur pendant une période initiale suffisamment longue pour s'assurer que la formule fonctionne bien, qu'elle est rentable autant pour un franchiseur que pour un franchisé et pour corriger les erreurs de départ qui peuvent se produire.
Souvent, dans sa hâte de développer rapidement son concept, un nouveau franchiseur escamote cette phase d'expérimentation qui demeure par ailleurs primordiale.
Il s'avère donc important pour tout nouveau franchiseur de comprendre qu'avant d'octroyer une première franchise, il devrait avoir expérimenté son concept pendant une période initiale qui, de l'avis des experts, devrait être d'environ deux ans. Cette phase d'expérimentation devrait également se tenir, dans toute la mesure du possible, dans plus d'un établissement. Idéalement, un futur franchiseur devrait, avant d'octroyer sa première franchise, exploiter lui-même au moins deux ou trois établissements faisant usage de son concept tel qu'il entend le développer ultérieurement en franchise et ce, pendant une période d'expérimentation d'environ deux ans.
La croissance initiale du réseau de franchises devrait se faire de façon modérée plutôt que fulgurante.
Une autre leçon à tirer de cette situation concerne le rythme de croissance d'un nouveau réseau de franchises.
Bien que le franchisage permette une croissance plus rapide du nombre d'établissements ou de points de vente qu'un développement par succursale corporative, il n'en demeure pas moins que la première étape de la croissance d’un réseau de franchises devrait être modérée puisque les systèmes et les outils mis en place par le franchiseur ont toujours besoin d'être un peu rodés et ajustés et que l'assistance initiale aux premiers franchisés sera primordiale au succès ultérieur de tout le réseau de franchises.
Les efforts requis pour que les premiers établissements franchisés connaissent le meilleur succès possible et afin que les premiers franchisés reçoivent du franchiseur toute l'aide nécessaire à cette fin doivent l'emporter, du moins durant la phase de croissance initiale du réseau de franchises, sur les efforts de développement.
Il est donc généralement suggéré que le rythme de croissance initial d'un réseau de franchises (c'est-à-dire pour la première et la deuxième année) soit relativement modéré afin que les services de formation, de soutien et d'assistance puissent suivre le rythme du développement.
Lorsque cela est possible, une croissance par alternance est également suggérée. Selon cette méthode, une courte période de développement où l'on ajoute quelques points de vente au réseau est suivie d'une période où l'accent est mis sur le soutien et: l'assistance aux nouveaux établissements jusqu'à ce que ceux-ci soient bien rodés, le tout suivi d'une nouvelle phase de croissance qui, à son tour, est suivie d'une nouvelle phase où l'accent est mis sur le support et l'assistance. Cette alternance se poursuit jusqu'à ce que le réseau de franchises soit suffisamment bien rodé et équipé pour assurer à la fois une croissance soutenue, un support et un suivi adéquats aux établissements existants.
En conclusion, nous ne pouvons qu'espérer que des situations comme celle qu'ont vécue Monsieur Marcel Béliveau et ses associés dans le domaine du franchisage ouvriront les yeux à d'autres personnes désireuses de se lancer dans une telle aventure.
Le franchisage est, et demeure toujours, un excellent moyen de développer un réseau d'établissements ou de points de vente dans de multiples domaines d'activités mais nécessite argent, expertise, professionnalisme, compétence et modération. Il s'avère trop souvent tentant d'aller rapidement dans ce mode de développement qui se prête bien à une plus grande vitesse mais, malheureusement, une croissance trop rapide d'un réseau de franchises peut être la source de surprises fort désagréables par la suite.
Quelles sont les étapes de mise en place d’un concept de franchise?
Par René Deshaies, consultant en franchisage pour A.D.S. (Deuxième et dernière partie)
Nous avons vu jusqu'à maintenant :
« l'idée » ou le concept ;
« l'équipe » ou le personnel ;
« l'exécution » ou la mise en place de différents éléments pour en arriver à la... ;
« concrétisation » ou, pour rendre le tout réel, il fallait ajouter quelques éléments extérieurs.
Nous verrons maintenant d'une manière hypothétique ou sous forme de scénario, l'échéancier nécessaire pour implanter et expérimenter un nouveau système de franchise. Le lecteur ou le futur franchiseur pourra extrapoler les coûts et les revenus assez facilement s'il a en tête le montant initial du frais de franchise et qu'il y rattache les coûts engendrés par la ou les personne(s) de l'équipe, qu'il s'agisse d'employés à l'interne ou d'intervenants extérieurs. Avant d'attaquer l'échéancier proprement dit, il faut ici faire une petite mise en garde au lecteur, c'est-à-dire que même si la signature de la première convention de franchise est prévue pour le 5e mois et l'ouverture pour le 6e, il est fort possible qu'il y ait retard ou accélération du processus. Pour faciliter la compréhension, nous commencerons notre échéancier avec l'année de calendrier et donc janvier sera le mois un (1) etc. De plus, nous énumérons dans la liste ci-dessous un petit glossaire des abréviations servant à faciliter la lecture et identifier quel intervenant de l'équipe fera le travail :
Directeur général : D.G.
Franchises : FR.
Immeuble : IMM.
Analyse de marché : A.D.M.
Construction : CONST.
Exploitation : OP.
Marketing : MKT.
Nous débuterons donc, comme ci-dessus mentionné, par janvier le mois 01.
JANVIER - MOIS 01
Actions
Étudier les magasins existants si applicable et définir le concept aussi précisément que possible. (D.G./FR./IMM./OP.)
1. Établir les normes de construction, d'aménagement, de mobilier, d'agencement d'étalages, d'enseignes et de signalisation de l'établissement franchisé et en budgéter les coûts. (FR./CONST./OP.)
2. Définir le mix/produit et le niveau d'inventaire souhaitable. MKT./OP)
3. Établir des normes de sélection de sites. (FR./IMM)
4. Fixer les normes acceptables des baux. (D.G./IMM)
5. Débuter la rédaction du manuel d'exploitation. (D.G./OP)
6. Rechercher des emplacements, faire l'analyse de marché préliminaire et entamer le processus de négociation de bail. (IMM./A.D.M.)
NOTE : Il est évident que les actions de 1 à 5 font partie de la phase conceptualisation, mais nous voulons ici commencer quand le feu vert est donné et que tout le processus se met en branle et que les actions concrètes sont faites.
FÉVRIER - MOIS 02
Actions
7. Fixer le frais de franchise initial (le droit d'entrée), les redevances ou royautés ainsi que la contribution au fonds national de publicité. (D.G./MKT)
8. Dégager les éléments nécessaires pour le rapport d'analyse de marché. (A.D.M.)
9. Valider la valeur de l'analyse de marché en reliant les divers éléments comme coût du bail, budget, de construction, financement possible et finalement le seuil de rentabilité. (FR./IMM./A.D.M.)
10. Énumérer les qualités recherchées chez nos futurs franchisés et la méthodologie d'interview et de qualification de ceux-ci. (D.G./FR./OP.)
11. Concevoir les outils de recrutement, incluant la pochette d'information contenant l'historique de la compagnie, les coûts de développement et un formulaire de candidature pour le franchisé. (FR./MKT)
12. Préparer des annonces pour recruter des candidats et effectuer l'achat d'espace, selon un budget préétabli. (FR./MKT)
13. Valider le travail déjà fait concernant le manuel d'exploitation. (D.G./OP.)
14. Continuer la recherche et l'analyse des sites ainsi que les négociations de bail. (IMM./A.D.M.)
15. Révision de la démarche jusqu'à ce jour et apporter les correctifs nécessaires. (D.G./FR./A.D.M./CONST./OP./MKT)
MARS - MOIS 03
Actions
16. Structurer le programme de formation des nouveaux franchisés et s'assurer de la compétence du formateur. (D.G./OP)
17. Continuer la rédaction du manuel d'exploitation et préparer le matériel physique et didactique de formation des futurs franchisés. (D.G./OP)
18. Scruter les formulaires de demandes reçus, fixer des entrevues et qualifier ces franchisés prospectifs. (FR.)
19. Commencer l'élaboration du contrat de franchise en recueillant les éléments que nous considérons essentiels pour la mise en situation briefing des conseillers juridiques. (Tous)
20. Continuer les efforts de recherches, d'analyses et de négociations de sites désirés. (IMM./A.D.M.)
AVRIL - MOIS 04
Actions
21. Finaliser le manuel d'exploitation et le matériel de formation. (OP)
22. Développer les documents administratifs comme le rapport des ventes, les remises des sommes dues, les inventaires, etc. (OP)
23. Diriger la rédaction du contrat franchise par les conseillers juridiques, ainsi que les documents connexes comme bail/sous-bail, garantie personnelle, etc. (D.G./FR./IMM./OP)
24. Faire des entrevues et qualifier les prospects. (FR.)
25. Rechercher et faire le suivi des emplacements et négocier les baux. (IMM.)
26. Préparer un scénario de plan d'affaires avec les données connues, en mains, tels que coûts du projet, détails des baux en négociation, seuil de rentabilité et les autres facteurs d'analyse de marché, analyse démographique, trafic, accessibilité, visibilité, compétition, générateurs de trafic, etc. (FR./IMM.)
27. Rencontre avec les institutions financières pour leur présenter le concept et le plan d'affaires théorique et établir des normes de financement pour les franchisés. (FR.)
MAI - MOIS 05
Actions
28. Accepter la demande d'un premier franchisé ainsi que son dépôt sur le frais de franchise initial. (FR.)
29. Placer le franchisé en période de préformation et s'il réussit, prévoir la signature du contrat et le paiement du solde du frais de franchise. (FR./IMM./OP.)
30. Finaliser les documents contractuels avec les conseillers juridiques. (FR./IMM./OP.)
31. Remettre immédiatement au franchisé les documents qu'il devra signer pour qu'il les lise et qu'il les fasse lire par ses aviseurs juridiques qui confirmeront la chose par écrit au franchiseur. (FR.)
32. NOTE : Dans le futur, ces documents seront remis au franchisé lors de la signature de la demande de franchise.
JUIN - MOIS 06
Actions
33. Signature de la convention de franchise et de ses annexes, et paiement du solde du frais de franchise initial. (FR.)
34. Soumettre au franchisé et à ses conseillers tous les éléments qui ont contribué à l'acceptation du site, incluant l'offre de location ou le bail, les coûts budgétaires de construction, scénario de financement et analyse du seuil de rentabilité. (FR./A.D.M.)
35. Recevoir du franchisé et de ses aviseurs financiers une projection pro-forma pour les trois premières années d'opération préparée à l'aide des données du franchiseur et de d'autres sources. (FR.)
36. Révision et approbation des plans, demande de permis, réception des soumissions et début de la construction. (CONST.)
37. Début de la formation (de 3 à 6 semaines) du premier franchisé. (OP.)
38. NOTE : la construction et la formation sont souvent simultanées.
39. Assister le premier franchisé durant les périodes de pré-ouverture, d'ouverture et de lancement. (OP)
40. Ajuster le concept, suite aux visites, observations et discussions avec le franchisé. (D.G. et l'équipe)
Prospecter continuellement des nouveaux candidats. (FR.)
Rechercher et faire le suivi d'emplacements et négocier les baux. (IMM.)
JUILLER - MOIS 07
Actions
41. Recruter et faire signer le deuxième franchisé. (FR.)
42. Encaisser le paiement du frais de franchise initial. (FR.)
43. Former le deuxième franchisé. (OP.)
44. Encadrer et faire le suivi opérationnel du réseau. (OP.)
45. Etudier le site et construire le second établissement. (A.D.M./CONST.)
46. Ajuster le concept, suite aux visites, observations et discussions avec les franchisés. (D.G. et l'équipe)
47. Recruter constamment des nouveaux candidats. (FR.)
48. Rechercher des emplacements et négocier les baux. (IMM)
AOÛT - MOIS 08
Actions
49. Recruter et faire signer le troisième franchisé. (FR.)
50. Encaisser le paiement du droit de franchise initial. (FR.)
51. Former le troisième franchisé. (OP.)
52. Encadrer et faire le suivi opérationnel du réseau. (OP.)
53. Etudier le site et construire, et équiper le 3e établissement. (A.D.M./CONST)
54. Ajuster le concept, suite aux visites, observations et discussions avec les franchisés. (D.G. et l'équipe)
55. Recruter constamment des nouveaux candidats. (FR.)
56. Rechercher des emplacements et négocier les baux. (IMM.)
57. Préparer le plan d'activités promotionnelles et publicitaires. (MKT)
SEPTEMBRE - MOIS 09
Actions
58. Recruter et faire signer le quatrième franchisé. (FR.)
59. Encaisser le paiement du droit de franchise initial. (FR.)
60. Former le quatrième franchisé. (OP.)
61. Encadrer et faire le suivi opérationnel du réseau. (OP.),
62. Etudier le site et construire et équiper le 4e établissement. (A.D.M./CONST)
63. Ajuster le concept, suite aux visites, observations et discussions avec les franchisés. (D.G. et l'équipe)
64. Recruter constamment des nouveaux candidats. (FR.)
65. Rechercher des emplacements et négocier les baux. (IMM.)
66. S'assurer de l'efficacité de la publicité et corriger le tir si nécessaire. (MKT)
67. Nous arrêtons là la description par items de l'échéancier car pour les mois 10-OCTOBRE, 11-NOVEMBRE, 12-DÉCEMBRE, les mêmes activités se répéteront. Il est évident que durant une première année d'opération, la remise en question est constante, mais ne doit pas freiner l'élan.
Il y aura des erreurs commises, mais celles-ci pourront être corrigées si tous les intervenants sont de bonne foi, autant du côté franchiseur que du côté franchisé. Les rapports quasi-familiaux du début se modifieront au fur et à mesure que plus de franchisés se joindront au système et que l'équipe du franchiseur s'agrandira, car au début souvent, c'est l'entrepreneur/franchiseur qui assume à la fois la direction générale et les diverses fonctions de l'équipe soit FR. /I MM. / CONST. / A.D.M. / OP. / MKT, soit seul ou avec un ou deux collaborateurs, à l'interne ou à l'externe avec des conseillers exécutants.
Pour les années suivantes, il faudra regarder le chemin parcouru avec les revenus et les dépenses générés par le système et s'interroger sur les services qu'il faudra fournir dans l'avenir et l'impact de tous ces éléments-là sur la profitabilité du système autant pour le franchiseur que pour ses franchisés.
Espérant que cette « façon de procéder » pour établir un système de franchise vous aura éclairé et vous aidera, si vous utilisez le franchisage comme véhicule de développement pour votre entreprise.
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