LE CATALYSEUR DU LEADERSHIP
Leadership & MotivationAuteur :
Richard Martin 
Richard Martin est président et fondateur d'Alcera Conseil de gestion inc. Il aide les entrepreneurs et cadres à devenir des leaders de classe mondiale.
Il aide aussi les individus et les organisations à prospérer en dépit des changements, des risques et des incertitudes.
www.alcera.ca
info@alcera.ca
Dans le dernier numéro du Catalyseur du leadership, j'ai présenté une méthode très efficace de changement individuel et organisationnel développé par Robert Kegan et Lisa Lahey et qu'ils ont décrit dans leur plus récent livre, Immunity to Change (Harvard Business Press, 2009). Maintenant je veux vous présenter deux méthodes pour utiliser les informations dégagées par le processus de Kegan et Lahey afin d'effectuer un changement durable de comportement.
On se souvient que la première partie de l'approche préconisée par Kegan et Lahey consiste à se donner un objectif de changement d'importance critique. On cherche ensuite à inventorier tous les comportements qui nous empêchent de rencontrer cet objectif. La prochaine étape consiste à dresser la liste des engagements contradictoires qui trahissent nos comportements non productifs. En dernier lieu, on cherche à cerner les prémisses et croyances profondes sous-jacentes à ses engagements. En d'autres mots, il s'agit de se fixer un objectif de changement, de ce qu'on fait pour ne pas l'atteindre, des engagements cachés qui nous mènent à ses comportements, et des croyances qui nous portent à avoir ses engagements. Mais maintenant la question se pose : Quoi faire avec cette information?
La méthode la plus simple - et la plus rapide - consiste à attaquer de front les croyances inefficaces et contradictoires en les changeant d'un seul coup. Cette approche peut fonctionner si les croyances qui amènent le comportement non souhaité ne sont pas trop ancrées ou ne sont pas de nature à soulever des craintes excessives. Il s'agit simplement de répertorier les croyances et prémisses qui supportent l'objectif en question.
Par exemple, un gestionnaire se fixe comme objectif d'être plus à l'écoute des autres, plus « présent » lors de ses interactions professionnelles. En analysant ses comportements, il réalise qu'une de ses croyances profondes consiste à mépriser ceux et celles qui ont des opinions contraires aux siennes. Il décide donc de dresser la liste des croyances qu'aurait une personne qui est à l'écoute des autres et qui est pleinement présent lors de ses conversations. En y réfléchissant et en faisant quelques recherches, le gestionnaire constate que ces personnes croient sincèrement que les idées des autres ont du mérite parce qu'elles représentent peut-être un vécu différent du sien et qu'elles sont souvent le fruit d'une réflexion profonde ou raffinée. Il réalise que les autres ont sans doute quelque chose à lui apprendre. Ensuite, il s'efforce d'adopter ces nouvelles croyances et prémisses, la logique voulant que l'adoption de celles-ci soit suffisante en soi pour changer ses propres comportements, et donc ses résultats.
Cette méthode est simple et, comme mentionnée plus haut, constitue une attaque frontale contre les croyances profondes qui nous amènent à agir de façon contradictoire à nos objectifs. Dans bien des cas, cette approche peut amener le changement voulu, simplement parce que la personne ne connaissait pas les croyances appropriées pour supporter son objectif. C'est ce qui arrive souvent pour des gestionnaires et leaders novices. Ils manquent d'expérience et n'ont souvent pas reçu une formation ou un encadrement adéquats. Le simple fait de se faire dire les croyances productives ou encore d'y réfléchir peut amener le changement voulu.
Par contre, cette approche ne fonctionne pas dans des cas plus résistants au changement. Dans ce cas, il faut être plus futé et prendre une stratégie plus indirecte. Il s'agit en somme de faire une attaque de flanc ou sur les arrières.
Pour ce faire, Kegan et Lahey proposent une approche beaucoup plus graduelle et expérimentale.
- Dans un premier temps, ils proposent de raffiner l'analyse initiale afin de s'assurer que l'objectif de changement est valide et que l'analyse a effectivement bien cerné les croyances et prémisses non productives.
- Deuxièmement, la personne doit se fixer une vision du changement voulu et une définition du succès. Il s'agit de se poser les questions suivantes : Quel est mon (notre) engagement? Quelles sont les premières étapes de mon (notre) plan de changement? De quoi aura l'air une amélioration marquée? De quoi aura l'air le succès dans mon (notre) dessein de changement? En répondant à ces questions, la personne - ou le groupe - aura une idée beaucoup plus claire de son objectif et des comportements qu'elle entend adopter.
- La troisième étape consiste à s'observer en action. On cherche à agir en étant conscient des prémisses fondamentales qui ont été identifiées lors de l'analyse initiale. Il faut rester à l'affut des exemples contraires tout en apprenant à reconnaître les circonstances qui mènent à l'activation de ces prémisses, ainsi que lorsqu'elles ne s'appliquent pas. On peut aussi créer une « biographie » de la prémisse non productive : D'où vient cette prémisse? Comment a-t-elle évoluée? Quelle en est la validité actuelle?
- Quatrièmement, on cherche à « tester » la prémisse non productive. Ainsi, on peut agir intentionnellement de façon contraire à la prémisse afin de voir ce qui arrivera. Ensuite, on réfléchit sur la pertinence et la validité de la prémisse. On peut répéter cette expérience plusieurs fois en augmentant la portée et l'ampleur du test à chaque tentative. Mais attention : Il faut s'assurer de changer graduellement, sans soubresauts. Il est mieux de prendre une approche modeste afin de ne pas brusquer les choses et de sombrer de nouveaux dans les croyances qui amènent les engagements contradictoires. La clé du succès est de se dire qu'il ne s'agit en fait que d'une expérience pour voir ce qui arrivera.
- L'étape finale en est une de consolidation. On peut chercher un nouvel apport externe pour confirmer ou évaluer les progrès. On peut tenter de voir comment le nouveau comportement a amené des changements dans les relations avec les autres. Il faut évaluer continuellement les progrès pour éviter une rechute et pour remonter en selle suite à une rechute. Une fois que le nouveau comportement devient « inconscient », on peut trouver un autre comportement à changer ou une compétence à acquérir.
À n'importe quelle étape du processus, on peut demander l'aide d'un ou de plusieurs personnes de confiance. On peut en plus constituer un groupe d'entraide avec trois ou quatre aux personnes. Un « coach » peut aussi être d'un apport précieux et est même préférable dans les cas les plus coriaces de résistance au changement.
La méthode de changement individuelle ou organisationnelle que j'ai décrit dans ce numéro et le dernier n'est pas nécessairement facile. Il faut un certain courage pour se regarder dans le miroir, car on peut y voir quelque chose qui nous effraie ou qui ne correspond pas à notre idéal. Enfin, si le changement était facile et évident, il ne serait pas nécessaire de faire appel à des méthodes comme celle-ci pour se donner un avantage et déjouer ses croyances profondes. L'important est de commencer maintenant à changer. La première étape est de se fixer un objectif qui aura un impact marquant dans notre vie professionnelle ...ou personnelle. Qu'attendez-vous?
Articles récents
Avoir l'esprit d'entrepreneuriat
- paru dans le Journal des affaires du Sud-ouest
Quel type de leader êtes-vous ?
- paru dans la revue Occasion d'affaires
Conférences à venir
24 sept 09 : Federated Press à Montréal
Présentation sur le leadership transformateur intitulée « Transformational Leadership: The New Successor ». Lieu et heure à venir.
31 oct 09 : Association des clubs d'entrepreneurs étudiants du Québec
J'animerai l'atelier des présidents de clubs lors du 17e colloque annuel avec comme thème « Le leadership, ça se développe! ». Lieu : Victoriaville. Heure : à être confirmée.
Nouveaux témoignages
« Le coaching de Richard Martin a eu un grand effet positif sur ma gestion du temps et mon efficacité personnelle. C'est très agréable de travailler avec un coach qui correspond à nos besoins et qui connaît ses limites et forces, pas nécessairement quelqu'un de très médiatique, mais principalement quelqu'un qui répondra à nos besoins avec notre pleine implication en tant qu'acteur principal en fonction de notre cheminement et/ou ambitions personnels et professionnels, quelqu'un qui fait équipe avec nous pour atteindre les sommets et s'y maintenir. Merci Richard. »
Daniel Atangana, conseiller financier
« Richard Martin nous a aidé à formuler nos plans stratégique et opérationnel lors de deux sessions de planification intensive. Avec à sa grande expérience militaire ainsi que ses connaissances poussées en stratégie et en développement organisationnel, nous avons mis au point une mission et une vision beaucoup plus efficaces pour notre organisation. Nous avons aussi identifié les lancées principales de notre développement pour les trois prochaines années, particulièrement en mettant le doigt sur l'importance critique des plans de succession et de la formation des futurs chefs. Sans le travail intensif que nous avons accompli avec l'aide de Richard, je ne crois pas que nous aurions réussi à identifier ce facteur névralgique d'une façon aussi percutante. Armé de ces plans, nous avons maintenant la pleine confiance du commandement supérieur et nous avançons avec une équipe pleinement mobilisée pour les défis qui nous attendent. »
Lieutenant-colonel Stephen Young
Commandant, 12e Régiment blindé du Canada (Milice)
Coaching Clubs pour entrepreneurs
C'est pour vous si...
- Vous êtes entrepreneur, travailleur autonome, cadre/propriétaire d'une petite entreprise.
- Vous voulez réussir en affaires et améliorer votre leadership et votre performance comme gestionnaire.
- Vous avez des employés et vous voulez apprendre à mieux les diriger et les encadrer tout en créant une équipe dynamique et performante.
- Vous voulez améliorer votre gestion du temps, vos priorités, votre équilibre de vie.
- Vous voulez quelqu'un qui vous encouragera à persévérer et qui vous gardera imputable de vos objectifs et plans.
- Vous cherchez la camaraderie d'autres gens dans votre situation.
Qu'est-ce qu'un coaching club?
C'est un regroupement de 6 à 8 entrepreneurs qui se réunissent régulièrement pour s'entraider et pour recevoir un encadrement professionnel, du coaching et des conseils. En s'unissant, il est possible pour plusieurs individus de bénéficier de ces services moyennant un investissement plus modique. Le contact avec des pairs permet aussi l'échange d'idées et d'expériences, l'encouragement à l'imputabilité et la camaraderie.
Bénéfices du programme
- Encadrement et animation par un coach/consultant qui est lui-même entrepreneur
- Atteinte plus rapide et plus sure des objectifs financiers et professionnels
- Meilleure gestion du temps, de l'argent et de l'effort pour une qualité de vie améliorée
- Entourage de personnes motivées et positives
- Entraide par des gens ayant les mêmes défis et les mêmes espoirs
- Suivi et imputabilité pour l'atteinte des objectifs - au début du processus les membres du club auront à établir des objectifs clairs d'amélioration et de performance ainsi que des indicateurs de progrès et de succès
- Encouragement et aide pour maintenir le cap malgré les embuches et les problèmes
- Rencontres et appels à des périodes fixes (normalement aux trois semaines en alternant les réunions en personne et les appels conférences)
- Ordre du jour à chaque rencontre avec une chance pour chacun de s'exprimer et de recevoir des conseils
- Accès à moi par téléphone et courriel entre les rencontres
- Rabais sur mes autres appels conférences et ateliers publics de formation
- Informations additionnelles sur des sujets variés - leadership, communication, gestion de crise, gestion du personnel, administration, marketing, etc.
- Engagement et confidentialité - les membres de chaque club s'engagent à se présenter aux rencontres et à respecter la confidentialité des propos.
Au sujet d'Alcera Conseil de gestion inc.
Nous aidons les individus et les organisations à prospérer en dépit des changements, des risques et des incertitudes. Nous aidons aussi les cadres à devenir des dirigeants de classe mondiale. Nos interventions sont axées sur le développement et le perfectionnement du leadership, le développement organisationnel et la stratégie d'entreprise. Pour de plus amples informations, voir notre site internet.
Pour nous joindre
Téléphone : 888-453-3993
Télécopieur : 514-453-4701
Courriel
On se souvient que la première partie de l'approche préconisée par Kegan et Lahey consiste à se donner un objectif de changement d'importance critique. On cherche ensuite à inventorier tous les comportements qui nous empêchent de rencontrer cet objectif. La prochaine étape consiste à dresser la liste des engagements contradictoires qui trahissent nos comportements non productifs. En dernier lieu, on cherche à cerner les prémisses et croyances profondes sous-jacentes à ses engagements. En d'autres mots, il s'agit de se fixer un objectif de changement, de ce qu'on fait pour ne pas l'atteindre, des engagements cachés qui nous mènent à ses comportements, et des croyances qui nous portent à avoir ses engagements. Mais maintenant la question se pose : Quoi faire avec cette information?
La méthode la plus simple - et la plus rapide - consiste à attaquer de front les croyances inefficaces et contradictoires en les changeant d'un seul coup. Cette approche peut fonctionner si les croyances qui amènent le comportement non souhaité ne sont pas trop ancrées ou ne sont pas de nature à soulever des craintes excessives. Il s'agit simplement de répertorier les croyances et prémisses qui supportent l'objectif en question.
Par exemple, un gestionnaire se fixe comme objectif d'être plus à l'écoute des autres, plus « présent » lors de ses interactions professionnelles. En analysant ses comportements, il réalise qu'une de ses croyances profondes consiste à mépriser ceux et celles qui ont des opinions contraires aux siennes. Il décide donc de dresser la liste des croyances qu'aurait une personne qui est à l'écoute des autres et qui est pleinement présent lors de ses conversations. En y réfléchissant et en faisant quelques recherches, le gestionnaire constate que ces personnes croient sincèrement que les idées des autres ont du mérite parce qu'elles représentent peut-être un vécu différent du sien et qu'elles sont souvent le fruit d'une réflexion profonde ou raffinée. Il réalise que les autres ont sans doute quelque chose à lui apprendre. Ensuite, il s'efforce d'adopter ces nouvelles croyances et prémisses, la logique voulant que l'adoption de celles-ci soit suffisante en soi pour changer ses propres comportements, et donc ses résultats.
Cette méthode est simple et, comme mentionnée plus haut, constitue une attaque frontale contre les croyances profondes qui nous amènent à agir de façon contradictoire à nos objectifs. Dans bien des cas, cette approche peut amener le changement voulu, simplement parce que la personne ne connaissait pas les croyances appropriées pour supporter son objectif. C'est ce qui arrive souvent pour des gestionnaires et leaders novices. Ils manquent d'expérience et n'ont souvent pas reçu une formation ou un encadrement adéquats. Le simple fait de se faire dire les croyances productives ou encore d'y réfléchir peut amener le changement voulu.
Par contre, cette approche ne fonctionne pas dans des cas plus résistants au changement. Dans ce cas, il faut être plus futé et prendre une stratégie plus indirecte. Il s'agit en somme de faire une attaque de flanc ou sur les arrières.
Pour ce faire, Kegan et Lahey proposent une approche beaucoup plus graduelle et expérimentale.
- Dans un premier temps, ils proposent de raffiner l'analyse initiale afin de s'assurer que l'objectif de changement est valide et que l'analyse a effectivement bien cerné les croyances et prémisses non productives.
- Deuxièmement, la personne doit se fixer une vision du changement voulu et une définition du succès. Il s'agit de se poser les questions suivantes : Quel est mon (notre) engagement? Quelles sont les premières étapes de mon (notre) plan de changement? De quoi aura l'air une amélioration marquée? De quoi aura l'air le succès dans mon (notre) dessein de changement? En répondant à ces questions, la personne - ou le groupe - aura une idée beaucoup plus claire de son objectif et des comportements qu'elle entend adopter.
- La troisième étape consiste à s'observer en action. On cherche à agir en étant conscient des prémisses fondamentales qui ont été identifiées lors de l'analyse initiale. Il faut rester à l'affut des exemples contraires tout en apprenant à reconnaître les circonstances qui mènent à l'activation de ces prémisses, ainsi que lorsqu'elles ne s'appliquent pas. On peut aussi créer une « biographie » de la prémisse non productive : D'où vient cette prémisse? Comment a-t-elle évoluée? Quelle en est la validité actuelle?
- Quatrièmement, on cherche à « tester » la prémisse non productive. Ainsi, on peut agir intentionnellement de façon contraire à la prémisse afin de voir ce qui arrivera. Ensuite, on réfléchit sur la pertinence et la validité de la prémisse. On peut répéter cette expérience plusieurs fois en augmentant la portée et l'ampleur du test à chaque tentative. Mais attention : Il faut s'assurer de changer graduellement, sans soubresauts. Il est mieux de prendre une approche modeste afin de ne pas brusquer les choses et de sombrer de nouveaux dans les croyances qui amènent les engagements contradictoires. La clé du succès est de se dire qu'il ne s'agit en fait que d'une expérience pour voir ce qui arrivera.
- L'étape finale en est une de consolidation. On peut chercher un nouvel apport externe pour confirmer ou évaluer les progrès. On peut tenter de voir comment le nouveau comportement a amené des changements dans les relations avec les autres. Il faut évaluer continuellement les progrès pour éviter une rechute et pour remonter en selle suite à une rechute. Une fois que le nouveau comportement devient « inconscient », on peut trouver un autre comportement à changer ou une compétence à acquérir.
À n'importe quelle étape du processus, on peut demander l'aide d'un ou de plusieurs personnes de confiance. On peut en plus constituer un groupe d'entraide avec trois ou quatre aux personnes. Un « coach » peut aussi être d'un apport précieux et est même préférable dans les cas les plus coriaces de résistance au changement.
La méthode de changement individuelle ou organisationnelle que j'ai décrit dans ce numéro et le dernier n'est pas nécessairement facile. Il faut un certain courage pour se regarder dans le miroir, car on peut y voir quelque chose qui nous effraie ou qui ne correspond pas à notre idéal. Enfin, si le changement était facile et évident, il ne serait pas nécessaire de faire appel à des méthodes comme celle-ci pour se donner un avantage et déjouer ses croyances profondes. L'important est de commencer maintenant à changer. La première étape est de se fixer un objectif qui aura un impact marquant dans notre vie professionnelle ...ou personnelle. Qu'attendez-vous?
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Quel type de leader êtes-vous ?
- paru dans la revue Occasion d'affaires
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24 sept 09 : Federated Press à Montréal
Présentation sur le leadership transformateur intitulée « Transformational Leadership: The New Successor ». Lieu et heure à venir.
31 oct 09 : Association des clubs d'entrepreneurs étudiants du Québec
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Nouveaux témoignages
« Le coaching de Richard Martin a eu un grand effet positif sur ma gestion du temps et mon efficacité personnelle. C'est très agréable de travailler avec un coach qui correspond à nos besoins et qui connaît ses limites et forces, pas nécessairement quelqu'un de très médiatique, mais principalement quelqu'un qui répondra à nos besoins avec notre pleine implication en tant qu'acteur principal en fonction de notre cheminement et/ou ambitions personnels et professionnels, quelqu'un qui fait équipe avec nous pour atteindre les sommets et s'y maintenir. Merci Richard. »
Daniel Atangana, conseiller financier
« Richard Martin nous a aidé à formuler nos plans stratégique et opérationnel lors de deux sessions de planification intensive. Avec à sa grande expérience militaire ainsi que ses connaissances poussées en stratégie et en développement organisationnel, nous avons mis au point une mission et une vision beaucoup plus efficaces pour notre organisation. Nous avons aussi identifié les lancées principales de notre développement pour les trois prochaines années, particulièrement en mettant le doigt sur l'importance critique des plans de succession et de la formation des futurs chefs. Sans le travail intensif que nous avons accompli avec l'aide de Richard, je ne crois pas que nous aurions réussi à identifier ce facteur névralgique d'une façon aussi percutante. Armé de ces plans, nous avons maintenant la pleine confiance du commandement supérieur et nous avançons avec une équipe pleinement mobilisée pour les défis qui nous attendent. »
Lieutenant-colonel Stephen Young
Commandant, 12e Régiment blindé du Canada (Milice)
Coaching Clubs pour entrepreneurs
C'est pour vous si...
- Vous êtes entrepreneur, travailleur autonome, cadre/propriétaire d'une petite entreprise.
- Vous voulez réussir en affaires et améliorer votre leadership et votre performance comme gestionnaire.
- Vous avez des employés et vous voulez apprendre à mieux les diriger et les encadrer tout en créant une équipe dynamique et performante.
- Vous voulez améliorer votre gestion du temps, vos priorités, votre équilibre de vie.
- Vous voulez quelqu'un qui vous encouragera à persévérer et qui vous gardera imputable de vos objectifs et plans.
- Vous cherchez la camaraderie d'autres gens dans votre situation.
Qu'est-ce qu'un coaching club?
C'est un regroupement de 6 à 8 entrepreneurs qui se réunissent régulièrement pour s'entraider et pour recevoir un encadrement professionnel, du coaching et des conseils. En s'unissant, il est possible pour plusieurs individus de bénéficier de ces services moyennant un investissement plus modique. Le contact avec des pairs permet aussi l'échange d'idées et d'expériences, l'encouragement à l'imputabilité et la camaraderie.
Bénéfices du programme
- Encadrement et animation par un coach/consultant qui est lui-même entrepreneur
- Atteinte plus rapide et plus sure des objectifs financiers et professionnels
- Meilleure gestion du temps, de l'argent et de l'effort pour une qualité de vie améliorée
- Entourage de personnes motivées et positives
- Entraide par des gens ayant les mêmes défis et les mêmes espoirs
- Suivi et imputabilité pour l'atteinte des objectifs - au début du processus les membres du club auront à établir des objectifs clairs d'amélioration et de performance ainsi que des indicateurs de progrès et de succès
- Encouragement et aide pour maintenir le cap malgré les embuches et les problèmes
- Rencontres et appels à des périodes fixes (normalement aux trois semaines en alternant les réunions en personne et les appels conférences)
- Ordre du jour à chaque rencontre avec une chance pour chacun de s'exprimer et de recevoir des conseils
- Accès à moi par téléphone et courriel entre les rencontres
- Rabais sur mes autres appels conférences et ateliers publics de formation
- Informations additionnelles sur des sujets variés - leadership, communication, gestion de crise, gestion du personnel, administration, marketing, etc.
- Engagement et confidentialité - les membres de chaque club s'engagent à se présenter aux rencontres et à respecter la confidentialité des propos.
Au sujet d'Alcera Conseil de gestion inc.
Nous aidons les individus et les organisations à prospérer en dépit des changements, des risques et des incertitudes. Nous aidons aussi les cadres à devenir des dirigeants de classe mondiale. Nos interventions sont axées sur le développement et le perfectionnement du leadership, le développement organisationnel et la stratégie d'entreprise. Pour de plus amples informations, voir notre site internet.
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