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Les chicanes de clôture - Modèles de résolution

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Par : Me Claude J. Pellan

L’objectif de cet article est d’améliorer le processus de développement d’un franchiseur dans certaines situations spécifiques, tout en étant conscient que le modèle d’affaires du franchisage implique, pour le franchiseur, le respect de ses principaux partenaires d’affaires, en l’occurrence, les franchisés.

par Claude J. Pellan

Le contexte qui amène cette réflexion est le désir (et dans certains cas, le devoir) d’un franchiseur de continuellement développer son réseau de franchisage, entre autres, par l’ouverture de points de vente additionnels. Ceci peut se faire par l’ouverture de nouveaux magasins, le déploiement d’un nouveau concept de franchisage, l’acquisition d’un compétiteur, la fusion avec un compétiteur, etc.

Qu’ont en commun toutes ces stratégies de développement? Dans un réseau de franchisage qui est à ses débuts, c’est l’expansion et la possibilité de prévenir plutôt que guérir les différends potentiels dans le futur.

Pour les moyens et grands réseaux de franchisage déjà bien établis dans un territoire, ce sont des chicanes de clôture (ou de territoire). À qui le franchiseur accorde-t-il les nouveaux points de vente, les points de vente que le franchiseur vient d’acquérir, les points de vente du nouveau concept, etc.?

Lorsqu’un réseau de franchisage est déjà bien établi dans un territoire, province et/ou pays, l’objectif d’un franchiseur de continuer à développer son réseau se heurte au désir de franchisés du réseau de protéger leur territoire respectif.

À moins d’avoir déjà des ententes et/ou procédures en place pour adresser le développement d’un réseau de franchisage bien établi, il risque de survenir des différends entre le franchiseur et les franchisés sur le développement futur du réseau de franchisage dans ce contexte.

Dans mon livre «Les Systèmes de gestion de différends en franchisage», je mentionne les principales sources de conflits entre franchiseur et franchisé : les personnes, la politique et les stratégies.

Dans le cadre d’un plan de développement d’un franchiseur dans les contextes ci-haut décrits, les autres contraintes d’un franchiseur dans un réseau de franchisage bien établi dans un territoire sont l’octroi de territoires exclusifs, l’octroi de droit de premier refus, les ententes territoriales entre franchisés, les promesses de présidents, etc., sans oublier les clauses de rayon dans les baux.

Dans ce contexte, un franchiseur bien établi dans un territoire donné qui désire continuer à développer son réseau de franchisage est souvent confronté à des contraintes d’ordre contractuelle, légale, politique, stratégique et de personnes.

Pour pallier à cette problématique, je vous propose une solution : la rédaction d’un contrat qui contient un processus, incluant des critères décisionnels, et qui nomme une tierce partie indépendante et neutre qui connaît le franchisage, à qui est confié le mandat, au nom des parties impliquées, de statuer sur la «chicane de clôture».

À la base de ce contrat, il doit exister une confiance franchisés-franchiseur, l’acceptation par les parties des critères décisionnels contenus dans le contrat et une renonciation par le franchiseur et les franchisés impliqués aux droits acquis, à moins que le franchiseur ne décide d’imposer le contrat unilatéralement.

Veuillez trouver ci-après certains critères décisionnels importants que le tiers indépendant prendrait en considération pour rédiger un rapport qui lierait les parties à un différend qui relève des situations ci-avant décrites.

Critères décisionnels

Franchiseur

• le droit du franchiseur de continuer à développer son réseau de franchisage
• le droit du franchiseur d’avoir de multiples bannières dans un même territoire
• l’augmentation des revenus du franchiseur
• le droit du franchiseur de vendre une franchise à un tiers à défaut par un franchisé existant d’acheter une nouvelle franchise

Franchisé

• le droit du franchisé de continuer à bénéficier de sa franchise
• le droit du franchisé de recevoir une compensation, s’il y a lieu
• les revenus/profits présents et futurs d’un franchisé;
• le droit d’un franchisé de bénéficier de plusieurs points de ventes
• l’obligation continue du franchiseur de maintenir en tout temps les rapports franchiseur/franchisés pertinents en vue d’éviter la caducité desdits rapports
• l’obligation de loyauté du franchiseur
• l’obligation de collaboration d’un franchiseur.
• tous les autres critères décisionnels que le tiers indépendant jugera pertinents, le cas échéant.

Le processus prévu dans le contrat comprend une rencontre individuelle entre le tiers indépendant et chacune des parties impliquées. Par la suite, le tiers indépendant peut requérir de l’information et/ou des documents additionnels des parties impliquées, s’il y a lieu.

Ensuite, il y a rencontre entre le tiers indépendant et les parties impliquées. Le tiers indépendant gère cette rencontre et prépare un agenda des points (différends) à discuter. En même temps, il obtient les opinions et positions des parties impliquées.

Ensuite, un rapport préliminaire, incluant les recommandations du tiers indépendant, est soumis aux parties pour leurs commentaires. Une dernière rencontre a lieu entre le tiers indépendant et les parties impliquées pour discuter du rapport préliminaire et des recommandations du tiers indépendant. Le tiers indépendant envoi ensuite aux parties impliquées un rapport final, incluant des amendements, s’il y a lieu.

Il est important de noter que le rapport final est un contrat qui lie les parties, que le rapport ainsi que le processus sont confidentiels et qu’il n’y a pas d’appel possible.

Par contre, une partie a le droit de demander une révision du rapport final dans certaines circonstances exceptionnelles :

• des faits importants ont changés
• de nouveaux faits importants sont découverts après la remise du rapport
• la situation réelle est différente de ce que les parties avait prévue
• tout autre motif que le tiers indépendant qualifie d’exceptionnelle

Les honoraires et déboursés du tiers indépendant sont divisés en parts égales entre les parties impliquées, peu importe le contenu du rapport final.

Cette façon de procéder a les avantages et inconvénients suivants:

Avantages

• permet plus de développement par le franchiseur et les franchisés
• meilleure relation franchiseur/franchisé
• processus formel et structuré à suivre par le franchiseur (ses employés) et les franchisés
• une entente négociée sur la base de critères décisionnels préétablis, pas un jugement de cour
• élimine les sources de conflit (politiques, personnes et stratégies) du processus décisionnel
• perception par les franchisés d’un processus juste et équitable
• coûts et temps des dirigeants minimisés (les parties partagent les honoraires)
• adresse des litiges/différends en cours ou potentiels
• meilleure chance que les parties vont être satisfaites du résultat
• le processus est court, connu et contrôlé
• processus confidentiel et sans appel
• le rapport lie les parties et, par conséquent, évite les recours devant les tribunaux

Désavantages

• déterminer quand et comment incorporer le contrat dans la relation franchiseur-franchisé
• certains décideurs du franchiseur peuvent être réfractaires et/ou réticents à ce processus puisqu’il confie à un tiers la tâche de résoudre des différends existants et/ou potentiels;

• les honoraires du tiers indépendant

• le temps et les coûts reliés à la rédaction du contrat qui contiendra les critères décisionnels et la description du processus;

• difficile de prédire la réaction des franchisés au nouveau processus;

• obtenir le consentement de tous les franchisés au nouveau processus;

• l’existence d’un groupement de franchisés augmente les chances qu’il voudra négocier le contrat, incluant le processus

Dans le but d’adresser les contraintes potentielles à l’instauration de ce contrat, le contrat et le processus doivent être clairs, précis et simples à suivre.

Comme pour l’instauration de tout nouveau processus, le support et l’implication de la haute direction est important dans la rédaction du contrat et au niveau de l’implantation du processus dans le réseau de franchisage.

De plus, le franchiseur doit aussi déterminer quand et comment communiquer ce nouveau processus aux employés et franchisés.

En conclusion, il existe des défis reliés à l’instauration d’un nouveau processus dans un réseau de franchisage pour les situations spécifiques mentionnées au début de cet article.

Par contre, l’instauration du processus «fait sur mesure» ci-avant décrit donne au franchiseur les outils pour lui permettre de développer davantage son réseau de franchisage dans un territoire ou il est déjà bien établi et ce, en minimisant les risques reliés à cet exercice, tout en maintenant une bonne relation avec ses franchisés.
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