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Comment résoudre les différends entre franchiseurs et franchisés ?

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Par : Me Jean H. Gagnon

par Jean H. Gagnon

LES DIFFÉRENDS ENTRE FRANCHISEURS ET FRANCHISÉS SONT INÉVITABLES

Autant en raison de la quantité de liens étroits (autant légaux qu’opérationnels) liant un franchiseur à chacun de ses franchisés et de la multiplication de ces liens en raison du nombre de franchisés, il est inévitable que des litiges surviennent un jour entre un franchiseur et l’un ou plusieurs de ses franchisés.

Il s’agit là d’un fait reconnu du monde de la franchise et, pourtant, beaucoup de franchiseurs et de franchisés ne s’y attardent pas suffisamment à l’avance.

En effet, en matière de saine gestion d’entreprises (que ce soit celle du franchiseur ou celle du franchisé), on sait qu’il est moins onéreux de prévoir et de planifier d’avance les événements qui sont susceptibles de se produire dans le cours de la vie d’une entreprise.

Or, en franchisage, les différends sont l’un de ces événements.

Dans un réseau de franchises qui se développe et qui fonctionne adéquatement, il n’est plus suffisant de considérer les différends comme des accidents de parcours qu’il vaut mieux laisser entre les mains des avocats.

Cette façon de procéder va à l’encontre des prémisses mêmes de la gestion efficace d’un réseau de franchises selon lesquelles franchiseur et franchisés doivent œuvrer côte à côte à la poursuite d’objectifs communs et dans l’intérêt de l’ensemble du réseau.

Dans ce contexte, toute confrontation entre des partenaires stratégiques au sein du réseau est susceptible de détourner une partie importante des ressources et de l’attention des partenaires, devenus belligérants, vers d’autres objectifs qui sont contraires à leurs intérêts communs.

Il est donc maintenant important de reconnaître que les caractéristiques fondamentales de la relation entre un franchiseur et ses franchisés présentent d’elles-mêmes, même sur un plan purement théorique, un fort potentiel de différend.

Encore plus, comme on peut le lire dans l’extrait suivant d’une étude réalisée aux États-Unis en 1997, lorsque bien gérés, les différends au sein d’un réseau de franchises peuvent avoir un impact positif sur la performance des franchisés :

«(...) conflict in the franchisor relationship appears to exert a positive influence on performance presumably up to a certain level (...). Indeed, some strain in the franchisor- franchisee relationship, as in any relationship, is healthy, as franchisees may become motivated to improve their performance.»

Aussi, les différends doivent être considérés, autant par un franchiseur que par ses franchisés, comme un aspect important et presque inévitable de la relation franchiseur-franchisé et de celle entre franchisés qu’il faut gérer de la façon la plus efficace possible et, encore une fois, en gardant à l’esprit l’intérêt de l’ensemble du réseau de franchises.

MISE EN PLACE À L’AVANCE DE MÉCANISMES DE PRÉVENTION ET DE RÈGLEMENT DES DIFFÉRENDS ENTRE UN FRANCHISEUR ET SES FRANCHISÉS

Il est donc important que tout réseau de franchises comprenne, dans sa structure organisationnelle, un ou des mécanismes rapides, efficaces et crédibles de prévention, de détection, de gestion et de règlement des différends, non seulement de ceux pouvant opposer le franchiseur à l’un ou plusieurs de ses franchisés mais aussi de ceux pouvant opposer des franchisés entre eux.

Les formes et les règles de fonctionnement de ces mécanismes dépassent le cadre du présent texte, mais peuvent comprendre des modes pré-établis et connus de transmission des plaintes et des problèmes, des mécanismes de communication à deux sens, des politiques de portes ouvertes des dirigeants du réseau, un «ombudsman» (ou une «ombudswoman»), un programme de médiation et/ou d’arbitrage, etc.

Dans tous les cas, ces mécanismes devront (a) rencontrer de hauts critères de professionnalisme afin d’être crédibles auprès de tous les intervenants, (b) être adéquatement et clairement documentés, (c) être bien connus des franchisés et, évidemment, (d) permettre un règlement ou un dénouement rapide, efficace et équitable des différends qui tiendra compte de l’intérêt global du réseau de franchises tout autant que de celui de chacun des participants au différend.

IMPLICATION DES FRANCHISÉS DANS L’ÉLABORATION DE MÉCANISMES DE RÈGLEMENT DES DIFFÉRENDS

Il sera aussi opportun d’impliquer, de diverses façons, des franchisés dans l’élaboration des mécanismes de règlement de différends au sein d’un réseau de franchises.

Pour un franchisé impliqué dans un problème avec son franchiseur ou avec un autre franchisé, l’impact de la pression de ses pairs est très souvent plus grand (et moins sujet à confrontation) que celui de la pression du franchiseur.

Un mécanisme qui a été élaboré unilatéralement par le franchiseur seul risque fort d’être perçu par les franchisés comme favorisant indûment le franchiseur et ses objectifs.

Dans une telle situation, le mécanisme peut être difficile d’application puisque, si les franchisés ne le considèrent pas équitable et crédible, ceux-ci, ainsi que leurs procureurs, chercheront tous les moyens possibles pour s’y soustraire.

Un travail commun entre un franchiseur et ses franchisés afin d’élaborer des mécanismes de règlement de différends qui leurs soient pertinents, adéquats et crédibles permettra ensuite, lorsque rendu au moment de l’application de ces mécanismes, d’en arriver à un résultat beaucoup plus rapide et efficace que dans le cas où le mécanisme a été élaboré par le franchiseur seul et où les franchisés n’y font que peu confiance.

ATTITUDE DU FRANCHISEUR FACE À UN DIFFÉREND AVEC UN OU PLUSIEURS DE SES FRANCHISÉS

Par ailleurs, quels que soient le ou les mécanismes choisis pour gérer et résoudre les différends au sein du réseau, le franchiseur devra aussi se préoccuper de son attitude lorsque survient un différend.

Plusieurs recherches en matière de litiges dans le domaine des affaires ont démontré que le fait, pour un participant ou un intervenant, de continuer à agir en conformité avec les normes relationnelles prévalant entre les protagonistes lorsque survient un différend réduisait de beaucoup le niveau d’hostilité pendant et, aussi, après le litige.

Traduit dans le domaine de la gestion des différends au sein d’un réseau de franchises, cela signifie qu’un franchiseur peut réduire grandement l’impact négatif d’un différend, voire d’un litige, avec un franchisé ou entre franchisés s’il s’assure d’agir et, ce qui est tout aussi important, d’être perçu, autant par les participants au différend que par les autres membres de son réseau, comme agissant :

• dans le respect des valeurs véhiculées par le réseau
• dans l’intérêt de l’ensemble du réseau et dans un souci de préserver l’intégrité du réseau
• avec intégrité
• de façon équitable

Surtout en matière de différends et de litiges, la perception des protagonistes (le ou les franchisés impliqués) et des spectateurs (principalement les autres franchisés) de l’attitude générale du franchiseur est ici d’une très grande importance, non pas sur la solution du litige lui-même (quoiqu’elle puisse aussi jouer un rôle à cet égard), mais sur l’impact et les conséquences que ce différend peut avoir sur l’ensemble du réseau et les autres franchisés.

L’on a maintes fois vu des différends plutôt anodins au départ dégénérer en conflits majeurs au sein de réseaux en raison, notamment, du fait que plusieurs et, parfois même la totalité, des franchisés qui n’étaient pas initialement impliqués dans le différend en sont venus à la conclusion que le franchiseur agissait de façon déraisonnable, inéquitable ou abusive envers l’un d’eux.

Comme partenaire de ses franchisés, un franchiseur doit, le plus tôt possible, leur faire savoir ouvertement quelles sont ses valeurs et, par la suite, agir en toutes circonstances de façon intègre avec celles-ci et dans l’intérêt de l’ensemble du réseau.

La constance et un souci d’équité seront aussi des facteurs importants pour prévenir qu’un différend ne dégénère ou n’ait un trop grand impact sur l’ensemble du réseau. Ceci implique aussi que le franchiseur doit également faire connaître aux franchisés le plus clairement possible son processus de décision en matière de différends et de litiges ainsi que les motifs de ses décisions et de ses actions lorsqu’elles affectent ou sont susceptibles d’affecter plusieurs d’entre eux.

QUELS SONT LES MÉCANISMES ÉQUITABLES ET EFFICACES DE RÈGLEMENT DES DIFFÉRENDS AU SEIN D’UN RÉSEAU DE FRANCHISES

Comme je l’ai mentionné plus tôt, ces mécanismes sont multiples et pour être vraiment utiles et profitables à un réseau de franchises, ils doivent être adaptés au secteur d’activités dans lequel œuvre le réseau ainsi qu’aux caractéristiques particulières du franchiseur, de ses franchisés et de leurs relations contractuelles, opérationnelles et commerciales.

Il existe de nombreux mécanismes non judiciaires de règlement dont la négociation (assistée ou non), la médiation (laquelle peut être tenue suivant de multiples variantes), la participation de tiers (par exemple, par un conseil consultatif formé du franchiseur et de franchisés aux fins de donner son avis quant aux solutions à un différend), l’expertise et l’arbitrage.

Je vous réfère d’ailleurs plus spécifiquement au texte intitulé «La médiation comme outil de règlement des différends entre franchiseurs et franchisés» que vous retrouverez également sur le présent site.

Ce qu’il faut ici retenir, autant pour un franchiseur que pour un franchisé, c’est tout simplement qu’il existe de nombreux mécanismes de règlement des différends autres que le seul recours aux tribunaux et que, dans la très vaste majorité des différends entre un franchiseur et un franchisé, l’un ou l’autre de ces mécanismes peut s’avérer une option beaucoup plus intéressante, utile, efficace et économique que de recourir aux avocats et aux tribunaux pour trancher le problème entre les parties.

COMMENT INSTAURER UN MÉCANISME DE RÈGLEMENT DES DIFFÉRENDS AU SEIN D’UN RÉSEAU DE FRANCHISES

Évidemment, la mise en place d’un mécanisme de règlement de différends au sein d’un réseau de franchises n’est pas chose facile si l’on veut qu’elle réussisse.

Le recours à des spécialistes en la matière est nécessaire et il faudra aussi compter un bon investissement en temps de la part du franchiseur et des franchisés qui seront impliqués dans l’instauration d’un tel mécanisme.

Cependant, mon expérience en cette matière me démontre, fois après fois, que les coûts et les énergies investis dans la mise en place d’un mécanisme efficace de règlement de différends au sein d’un réseau de franchises sont beaucoup moindres que ceux encourus pour les fins d’un seul litige qui se retrouverait devant un tribunal.

Il s’agit donc là, autant pour le franchiseur que pour ses franchisés, d’un investissement initial mais qui deviendra rapidement rentable d’autant plus que, outre les coûts qu’il permettra à toutes les parties concernées d’économiser, il permettra souvent une solution rapide, confidentielle et raisonnable du différend à laquelle les tribunaux ou un arbitre ne pourra jamais arriver puisque ceux-ci sont contraints par les limites du contrat et de la loi alors que, dans de nombreux mécanismes de règlement des différends (dont la négociation et la médiation), les parties peuvent dépasser le cadre du contrat et de la loi pour en arriver à une solution qui réponde vraiment à leurs besoins et leurs aspirations du moment (laquelle peut dépasser le cadre du problème légal qui les oppose).

QUAND INSTAURER UN MÉCANISME DE RÈGLEMENT DES DIFFÉRENDS AU SEIN D’UN RÉSEAU DE FRANCHISES

L’adage «La prévention a meilleur goût» prend ici tout son sens.

Ce n’est certes pas au moment où un différend est survenu au sein d’un réseau de franchises qu’il est temps de penser à instaurer un mécanisme de règlement des différends. Il est alors trop tard pour ce faire et tout mécanisme que le franchiseur pourrait vouloir instaurer à ce moment risque d’être fort mal perçu de la part des franchisés (non seulement de celui ou ceux impliqués dans le différend mais aussi des autres franchisés qui peuvent y voir une tentative du franchiseur de les museler face à des problèmes éventuels).

Pour cette raison, je recommande fortement qu’un mécanisme de règlement des différends soit instauré le plus tôt possible au sein de tout réseau de franchises.

Il n’est jamais trop tôt mais lorsqu’un litige survient, il est trop tard (du moins tant et aussi longtemps que le litige n’aura pas été réglé et qu’un lien de confiance n’aura pas été rétabli entre le franchiseur et ses franchisés).

CONCLUSION

En conclusion au présent texte, disons tout simplement qu’il est aujourd’hui sans doute temps de reconnaître que les différends entre un franchiseur et l’un ou plusieurs de ses franchisés, et même entre franchisés eux-mêmes, sont une réalité du monde de la franchise qu’il est possible de prévoir et de gérer afin que ceux-ci permettent au réseau de sortir fort d’un différend et de ne pas voir ses énergies et ses ressources affectées trop sérieusement par celui-ci.

Il existe aujourd’hui toute une science et un art dans la mise en place de mécanismes de règlement de différends efficaces, utiles et économiques au sein d’un réseau de franchises et tout réseau qui aspire au succès à long terme ne peut aujourd’hui se passer de tels mécanismes.

Ceux-ci cependant doivent être adaptés spécifiquement à chaque réseau de franchises et l’on ne peut tout simplement copier un modèle qui a été utilisé avec succès par un autre réseau.

Chaque réseau de franchises possède en effet ses propres caractéristiques sous bien des aspects (qui ne sont pas toujours évidentes à première vue), ainsi qu’une culture spécifique, qui nécessitent que le mécanisme de règlement des différends entre un franchiseur et ses franchisés qui sera retenu réponde bien aux besoins et au fonctionnement du réseau.
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