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La structure d'entreprise en franchise

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Par : Jacques Desforges

Par Jacques Desforges - Éditeur, Fondateur, Organisateur et Rédacteur en chef de Québec Franchise


Dans le contexte où le franchiseur est conscient et désireux de considérer ses franchisés comme maintenant et de plus en plus des partenaires et d’adopter une gestion des relations franchiseurs-franchisés selon le modèle du Partenariat stratégique (mode de gestion des relations - horizontale) afin de profiter pleinement des forces du franchisage, le franchiseur ne vend plus juste une franchise.

Il vend aussi à chaque franchisé sa vision quant au futur de l’entreprise et à la destination de tout le réseau, objectif à atteindre, dont tous ont une responsabilité propre, autant de la part du franchiseur que de ses franchisés!

(Décembre 2014), par Jacques Desforges


LA STRUCTURE D'ENTREPRISE EN FRANCHISE

Depuis un certain temps, ma chronique Tous pour Un, Un pour Tous se concentre sur mon interprétation d'une partie du livre Le Partenariat stratégique : comment profiter pleinement des forces du franchisage, livre qui est, à mon avis, le meilleur des 19 écrits par Jean H. Gagnon.

J’aborde donc une fois de plus, chers lecteurs, un thème étudié par l’auteur de ce livre inspirant, soit ici le thème très important de la STRUCTURE D’ENTREPRISE.

IL Y A UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE PROPRE
À ÉTABLIR POUR TIRER PLEINEMENT AVANTAGE DES
FORCES DU FRANCHISAGE!

Jean H. Gagnon explique au franchiseur désireux de gérer son réseau selon le modèle du Partenariat Stratégique qu’il a une structure à mettre en place qui l’aidera à atteindre son but et à profiter au maximum des avantages des forces du franchisage.

Dans le modèle conventionnel de gestion basé sur une relation de « services » rendus par le franchiseur à ses franchisés, la structure est à deux paliers.

Primo, le franchiseur considère ses franchisés comme ses clients en leur offrant des services pour les supporter à atteindre leurs propres buts d’augmenter leurs chiffres d’affaires, tout en veillant à la croissance de « son » réseau, etc.

Du côté des franchisés, ils ne pensent qu’à faire augmenter le nombre de leurs « clients » pour faire augmenter leurs ventes et, aussi de bien s’assurer qu’ils en ont pour « leur argent » (en échange des redevances) des services rendus par leur franchiseur… et cela même si les redevances (qui représentent un très petit pourcentage de leurs chiffres d’affaires) ne proviennent pas de leurs poches, mais des poches de leurs « clients »!

Or, « Dans un modèle de gestion fondé sur un Partenariat Stratégique, ce double palier est éliminé au profit d’un seul ensemble (le réseau de franchises), comprenant à la fois le franchiseur et ses franchisés, axé sur la croissance du réseau, l’amélioration de sa gestion et l’augmentation de la part de marché de tout le réseau ».

Dans cette optique, le client n’est plus celui du franchisé ou du franchiseur, mais celui du réseau de franchises dans son ensemble!

À mon avis, il est bien plus normal et plus naturel de voir les choses en franchise, n’est-ce pas? D’ailleurs, dans l’hypothèse que la clientèle d’une succursale est très satisfaite, cela affectera positivement la réputation et la notoriété de tout le réseau, pas seulement de cette succursale en particulier!

Je termine en citant plusieurs fois Jean H. Gagnon qui nous dévoile l’essence même de cette nouvelle structure qui, à mon avis, est bien plus naturel à adopter si un franchiseur veut tirer pleinement des forces du franchisage:

« Le franchiseur n’a plus comme vocation première de développer et de rendre des services à ses franchisés, mais de rechercher, concevoir, développer, élaborer, négocier et tester de meilleurs produits, ou de meilleurs services (pour les consommateurs ou utilisateurs), de meilleurs prix, de meilleurs outils, de meilleures pratiques, le tout pour répondre toujours mieux aux attentes de la clientèle du réseau et de faire constamment croître la demande pour les produits et les services offerts par le réseau.

Évidemment, la mission du franchiseur comprend aussi la croissance et le développement du réseau de franchises dans son ensemble et l’amélioration continue de sa performance sur tous les plans ».

« Dans ce modèle, la formation des franchisés et de leurs employés, les outils de gestion, les normes, les directives, les programmes et le soutien aux franchisés ne sont pas pour autant relégués aux oubliettes, mais deviennent autant de moyens permettant aux franchisés de mieux jouer leur rôle au sein du réseau de franchises.

Ils conservent donc toute leur importance, mais celle-ci est dorénavant mesurée en fonction de leur impact sur la clientèle actuelle, et celle visée, de l’ensemble du réseau de franchises! La structure, l’organisation et l’utilisation des ressources du franchiseur doivent être pensées et conçues en fonction de ces objectifs ».

« Au chapitre de la structure organisationnelle du franchiseur, les principales fonctions seront plus celles axées sur les services aux franchisés, mais celles visant à l’amélioration constante du réseau et à l’atteinte des objectifs mentionnés précédemment.

Les fonctions destinées aux franchisés, comme celles de la formation, de suivi, d’assistance et de contrôle, quoi qu’importantes, y occupent maintenant un rôle de soutien ».

« Comprenons-nous bien cependant : ce modèle organisationnel ne vise pas à réduire le soutien qu’offre un franchiseur à ses franchisés, mais plutôt à les RECADRER dans une structure dont l’objectif premier, et commun à tous les partenaires au sein du réseau, en est un de performance globale du réseau dans son marché ».

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Source des citations: Le livre: Le partenariat stratégique - Comment profiter pleinement des forces du franchisage, par Jean H Gagnon.

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